Comando para Ignorar Faixa de Opções
Ir para o conteúdo principal

 Banner com Menu - Web Part

 Editor de Conteúdo

Por Dr. Wanderley Marques Bernardo 

Há alguns meses, lemos um artigo publicado no “The New Yorker”, de autoria do médico Atul Gawande, intitulado: “BIG MED. Restaurant chains have managed to combine quality control, cost control, and innovation. Can health care?” O médico descreve o atendimento recebido por ele e sua família no Cheesecake Factory (rede de restaurantes americana, com mais de 308 opções de pratos e 124 opções de bebidas): “O lugar é enorme, invariavelmente lotado, o preço é acessível, o ambiente é agradável, os garçons são eficientes e amigáveis, eles usam roupa branca e fazem você se sentir em uma noite especial. A comida é deliciosa. A mesa inteira estava feliz”. O autor faz um paralelo com a medicina: “Na medicina, também estamos tentando oferecer uma gama de serviços a milhões de pessoas, a um custo razoável, e com um nível consistente de qualidade, mas ao contrário do Cheesecake Factory, nossos custos estão subindo, o serviço é normalmente medíocre e a qualidade não é confiável. Cada médico tem a sua própria maneira de fazer as coisas, e as taxas de insucesso, complicações e custos, de um determinado serviço, variam até 300%, no mesmo hospital”. Partindo desta breve síntese do artigo, podemos construir uma perspectiva centrada no benefício ao paciente, abordando o indivíduo (micro) e o sistema (macro). 

O médico tem sido remunerado por procedimentos, e não por resultados, no entanto, responde por tudo o que acontece. Isolado nas decisões, tem gerado uma grande quantidade de procedimentos, exames e consultas especializadas. Modelos têm procurado vincular a recompensa financeira ao desempenho clínico. O relacionamento entre médico e hospitais é baseado na relação senhorio-inquilino, no qual há oferta de espaço e instalações, mas o que os moradores fazem, a portas fechadas, é seu problema e seu negócio. Para piorar, as inovações (inapropriadamente chamadas de tecnologias) apimentam toda essa relação. Paradoxalmente, o paciente é esquecido.

Esse cenário, no entanto, está sofrendo mudanças. Grandes redes de assistência à saúde estão sendo criadas, nas quais, o processo de assistência é o seu problema, e seu negócio, também; e onde o bom tratamento não pode ser reduzido a uma receita. Novamente, voltando ao Cheesecake Factory, nem pode boa comida: cada prato envolve atenção aos detalhes e ajustes individuais, exigindo o julgamento humano. 

No que reside esse modelo inevitável? Grandes redes prosperam porque elas fornecem bens e serviços de maior variedade, melhor qualidade e menor custo. O tamanho é a chave. Dá-lhes o poder de compra, permite que eles centralizem funções comuns, e lhes permite adotar e difundir inovações mais rapidamente do que eles poderiam, se fossem pequenas operações independentes. Investem sistematicamente em treinamento; fortalecem o trabalho em equipe, e a divisão de trabalho com funções específicas (não especializadas); oferecem atenção padronizada (qualidade, apresentação e tempo); selecionam equipes que sabem utilizar o conhecimento tácito; têm supervisão e auditoria, cujo objetivo de garantir a qualidade é atingido através da pontuação ao atendimento, do feedback, do ensino e da correção, e não da restrição; evitam o desperdício através de modelos de previsão, a partir de bases de dados históricos, que estimam com antecipação os padrões dispensados em relação aos gastos, materiais, tipo de atendimento e resultados; incorporam e divulgam as inovações consistentes, através do ensino, treinamento, oficinas e multiplicadores; utilizam as inovações, avaliando sua aplicabilidade, mensurando resultados, aceitação, satisfação; estabelecem consenso com as equipes, identificando padrões de incorporação plena, parcial, ausente ou imprópria; fazem parte do processo criativo de inovações na assistência médica, com ideias como: apoio aos pacientes por e-mail e on-line a seus médicos, permitindo diálogo e redução na necessidade de atendimento de emergência; ou o uso de aplicativos de smartphones para treinar os doentes crônicos na gestão da sua doença; ou sistemas para monitoramento dos resultados e custos, e envio imediato, às equipes médicas, de protocolos de cuidados atualizados. 

A Grande Medicina traz, no entanto, algumas dúvidas e barreiras que merecem atenção de quem governa a saúde: (1). A economia obtida será compartilhada com os médicos e profis​si​onais de saúde, ou só servirá para aumentar as reservas do sistema? (2). Haverá aumento na capacidade e eficiência do trabalho, mas com valorização humana? (3). Como mudar o paradigma de um corpo assistencial não habituado a seguir diretrizes baseadas em evidência, lidar com novas tecnologias a cada seis meses, e terem seu desempenho constantemente medido? (4). Como sustentar quem dedica seu tempo, esforço e despesas, no ensino e preparo dos futuros médicos, para que possam lidar com os novos paradigmas? 

Como todo esse processo será centrado no paciente? Os pacientes não só vão procurar o melhor médico, ou hospital, mas eles vão procurar o melhor sistema. Médicos e profissionais de saúde terão de se acostumar à prestação de cuidados, menos centrada na própria conveniência, e mais centrada na experiência que os pacientes vivenciarão durante todo o processo. E será preciso estabelecer limites e metas objetivas para a melhoria na qualidade de serviço médico. 

Ao contrário do que se acredita, a “padronização” de serviços, na realidade, impulsiona a inovação. A falsa noção de que inovação procede do “caos” ou da mera falta de limites, não se aplica ao contexto médico, o qual busca agilizar e melhorar a qualidade do atendimento, ao mesmo tempo em que tenta reduzir custos, tanto para o sistema quanto para o paciente.